Założyciele firm, które przez wiele lat rozwijały się stabilnie i notowały zyski – dziś często borykają się z trudnymi wyzwaniami. Rozmawiam z nimi regularnie i słyszę, że otoczenie gospodarcze jest obecnie coraz trudniejsze, a wśród powodów do zmartwień wymieniają m.in.: stagnującą albo spadającą sprzedaż, rosnące koszty, brak wykwalifikowanych i zaangażowanych pracowników, dramatycznie malejące zyski, globalną konkurencję itp.
Równocześnie mówią, że „próbowali już wszystkiego”: podążali za radami znajomych, ekspertów, doradców i guru biznesu. Czasem mają też za sobą próby angażowania do kuracji swojej firmy bardzo kosztownych menedżerów z doświadczeniem „z zewnątrz”, a nawet większych zespołów konsultantów. Przykro słyszeć, że „tu już był niejeden ekspert i nic to nie dało. Próbowaliśmy wielu rozwiązań – a jest tylko coraz gorzej”.
Kiedy pytam o to, dlaczego, ich zdaniem, eksperci nie pomogli – najczęściej słyszę, że:
„Miał nam coś doradzić, ale kompletnie nie rozumie naszej rzeczywistości.”
„Przedstawiał ogólne teorie, a nie konkrety.”
„Nie zna naszych realiów. Może i miał ciekawe pomysły, ale ich nie da się wdrożyć w takiej firmie, jak nasza – bo jesteśmy specyficzni i u nas to nie działa.”
„Mam już całą szufladę różnych mądrych raportów i instrukcji – ale nikt z tego nic nie rozumie i nie korzysta”
Wygląda na to, że zewnętrzni eksperci mają dobre intencje, duże doświadczenie i wysokie kwalifikacje, ale – okazuje się – to często nie wystarcza, żeby pomóc małej firmie w jej wyzwaniach.
Dlaczego tak się dzieje?
To może mało odkrywcze… ale najczęściej przyczyny leżą po obu stronach: zlecającej firmy i zatrudnianego eksperta. Każda strona może wyciągnąć wnioski z wcześniejszych błędów i tym razem inaczej podejść do potencjalnej współpracy.
Ekspert:
Dobrze jest wziąć pod uwagę, że w mniejszej organizacji właściciel jest zazwyczaj mocno obłożony bieżącą pracą. Do tego nie zawsze posiada albo nie jest w stanie szybko dostarczać ekspertom koniecznych danych czy informacji. Czasem podejmuje decyzje błyskawicznie, a czasem obawia się skutków i długo z nimi zwleka. Trudno mu oderwać od codziennej pracy swoich ludzi i oddelegować ich do „obsługi potrzeb” eksperta. Często codzienna walka o utrzymanie firmy utrudnia mu patrzenie z dystansu, długofalowe planowanie albo strategiczne myślenie.
Dodatkowo, firmy zarządzane przez swoich założycieli czy właścicieli, czasem rodziny albo zżytych przyjaciół – mają swoją specyficzną kulturę organizacyjną. Mam na myśli zestaw mniej lub bardziej uświadomionych i sformułowanych norm i relacji w zespole, które bardzo mocno wpływają na biznes. Czy to racjonalne, czy nie, pomysły stojące w kontrze do tej kultury z reguły lądują na wysypisku nieudanych eksperymentów.
Co w tej sytuacji pomaga:
- Gruntowne rozpoznanie potrzeby firmy, zrozumienie genezy problemu, z którym firma się zwróciła;
(!) czasem „drugie dno” i historia działania firmy mogą poszerzyć horyzont i wskazać lepsze rozwiązanie, niż pierwotnie zakładane przez eksperta; zawsze sprawdza się świeże spojrzenie i nie uleganie pokusie rutynowego podejścia
- Ustalenie ram współpracy w postaci spisanego kontraktu (w tym czas trwania, opis zakresu i rezultatów, wynagrodzenie, terminy płatności itp.); a następnie jak najszybciej to możliwe – przedstawienie planu działań z realnymi terminami i „produktami” projektu, do zatwierdzenia przez właściciela;
(!) warto wziąć pod uwagę, że firma może mieć trudności z szybkim dostarczaniem swojego wkładu, więc terminy kolejnych kroków lepiej zapisać nie w sztywnych datach, ale raczej x dni roboczych po otrzymaniu….
- Ustalenie z góry regularnych terminów spotkań statusowych z klientem, co pozwoli na bieżąco i wspólnie śledzić przebieg projektu; a bezpośrednio przed spotkaniem wysyłanie bieżącej agendy do omówienia
(!) rezerwowanie dodatkowej godziny „na sprawy ogólne” (które zawsze się pojawiają), omówienie trudności i zagrożeń dla ukończenia projektu w terminie i uzgodnionym zakresie; po spotkaniu wysłanie notatki podsumowującej
- Rozpoznanie wizji, kluczowych aspiracji, norm, zwyczajów – które składają się na kulturę tej firmy. Umiejętne nawiązywanie do silnych stron i tego, co zespół i właściciel szczególnie cenią pomoże osadzić propozycje eksperta nie tylko w celach biznesowych, ale też w kontekście relacji społecznych i więzi emocjonalnych w tej organizacji.
Właściciel:
Powinien dobrze przemyśleć, a najlepiej też przedyskutować pomysł ze swoimi managerami – zanim wyruszy na poszukiwanie kolejnego zewnętrznego eksperta:
- Czego właściwie oczekujemy od eksperta? Czego nam brakuje: wiedzy, umiejętności, doświadczenia czy np. branżowych kontaktów?
- Jak ma wyglądać współpraca? Umawiamy się na rezultat, czy na rozliczenie godzinowe? Czy przewidujemy success fee? Jak długo ma trwać współpraca? Czy ekspert musi być u nas stale na miejscu, czy może pracować zdalnie?
- Co musimy mu dostarczyć, żeby mógł działać efektywnie (jakie dane, zasoby, decyzje, dostęp do ludzi i informacji)? Czy wszystko będzie przechodzić przez właściciela, czy wyznaczy on osoby w zespole, które będą współpracować z ekspertem – kto będzie upoważniony i w jakim zakresie?
- Ile czasu i uwagi realnie możemy poświęcić na ten projekt jako organizacja? Kto będzie zaangażowany – i co w tym czasie z jego rutynowymi zadaniami? Które mogą zostać odłożone do zakończenia projektu, a które muszą być czasowo przejęte – i przez kogo?
- Jakie wytyczne o naszej specyfice, wizji, wyjątkowości – chcemy i potrafimy przekazać ekspertowi, żeby ukierunkować jego myślenie, styl komunikacji i sposoby pracy?
- Po czym poznamy, że ekspert wykonał swoją pracę dobrze? Co ma nam po sobie pozostawić, kogo z naszego zespołu oddelegujemy, żeby przejął od eksperta wiedzę, narzędzia, instrukcje korzystania i „pociągnął temat” po zakończeniu projektu?
To mocno angażujące dla firmy – czy w ogóle warto?
Biznes, który się rozwija albo musi pokonać sytuację kryzysową potrzebuje przejściowo innych, dodatkowych kompetencji, niż są dostępne na co dzień w małej firmie.
Zewnętrzny interim manager lub ekspert wnosi świeże spojrzenie, doświadczenie i konfrontuje punt widzenia właściciela przez zadawane pytania, stawiane hipotezy i interpretacje tego, co widzi w jego firmie. Zmusza do odejścia od rutynowych zadań i choćby chwilowego namysłu nad strategią, wizją, wartościami. Czasem przekazuje właścicielowi w uporządkowany i racjonalny sposób to, co zespół od dawna sygnalizuje nie wprost albo próbuje powiedzieć – ale nie jest usłyszany.
Dla właściciela firmy połączenie znajomości swojego biznesu i najbliższego otoczenia z inną perspektywą może być źródłem inspiracji i rozwoju jego biznesu, a dla zewnętrznego eksperta – ciekawych doświadczeń, satysfakcji i nowych pomysłów.
Dlatego zamiast rezygnować z takiej współpracy warto odpowiednio się do niej przygotować.
