„To nie kultura, tylko ludzie” – to zdanie powtarzane jest jak mantra w wielu projektach międzynarodowych. I choć rzeczywiście nie warto redukować jednostki do narodowego stereotypu, ignorowanie wpływu kultury na procesy biznesowe może kosztować projekt znacznie więcej niż opóźnienie w harmonogramie.
Wielu interim managerów z dumą mówi: „Wchodzę, diagnozuję, wdrażam. Niezależnie od kraju.” Na poziomie operacyjnym to możliwe. Ale czy równie skutecznie da się przeprowadzić zmianę organizacyjną w Danii i Zjednoczonych Emiratach Arabskich? W Norwegii i w Indiach?
Dla interim managerów realizujących projekty w środowisku międzynarodowym różnice kulturowe są nie tylko tłem, ale realnym czynnikiem sukcesu lub porażki. Nie są przeszkodą – są rzeczywistością, która bywa ignorowana na własne ryzyko. Nawet najbardziej kompetentna osoba może „utknąć”, nie z powodu złej strategii, ale dlatego, że działa w sposób sprzeczny z lokalnymi kodami działania.
Wymiary kulturowe, takie jak styl komunikacji, podejście do niepewności, relacji czy hierarchii, wpływają na każdy etap projektu. Od sposobu wejścia interim managera do organizacji, przez wdrożenie zmian, po przekazanie odpowiedzialności lokalnemu zespołowi.
Brak świadomości tych czynników może prowadzić do pozornego wdrożenia (zmiana tylko „na papierze”), biernego oporu zespołu (brak krytyki=brak działania) lub utraty zaufania sponsora projektu (niedopasowanie stylu działania).
Które wymiary kulturowe mają największe znaczenie?
Kontekst komunikacji (wysoki vs niski)
W kulturach wysokiego kontekstu (np. Arabia Saudyjska, Chiny, Japonia) znaczenie mają niuanse, milczenie i komunikaty niewerbalne. W kulturach niskiego kontekstu (np. Niemcy, Wielka Brytania, Skandynawia) liczy się precyzja, klarowność, dokumentacja.
Przykład: Interim manager z Polski wdrażający plan restrukturyzacji w Japonii uznał brak sprzeciwu za aprobatę. Tymczasem zespół był głęboko przeciwny, ale po prostu nie wyraził tego wprost. Efekt: sabotowane działania i zerwane zaufanie.
Unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance Index – UAI)
Wysokie UAI oznacza potrzebę precyzyjnych zasad, struktury i przewidywalności (np. Francja, Japonia, Polska). Niskie UAI oznacza otwartość na zmiany i eksperymenty (np. Singapur, USA, Skandynawia).
Przykład: Interim manager z Polski zaprojektował nową strukturę procesów operacyjnych w Norwegii. Choć plan był dopracowany, jego detaliczność i formalizm były odbierane jako „biurokratyczne spowolnienie”. Zespół preferował podejście„spróbujmy, potem poprawimy”.
Styl podejmowania decyzji: indywidualny czy kolektywny
W kulturach indywidualistycznych (np. USA, UK, Holandia) menedżerowie podejmują decyzje szybko, często samodzielnie, oczekując potem szybkiego wdrożenia. W kulturach kolektywistycznych (np. Chiny, Korea Południowa, ZEA) decyzja powinna być konsultowana, a zmiany wdrażane tylko po uzyskaniu akceptacji grupy.
Przykład: Polski interim manager realizujący projekt transformacyjny w Malezji, oparty na szybkich decyzjach zarządu i natychmiastowym wdrażaniu zmian, zderzył się z cichym, ale skutecznym oporem średniego szczebla. Zmiany „utknęły”, mimo że formalnie nikt się im nie sprzeciwiał.
Drugi przykład: Polski interim manager realizujący projekt w Meksyku zakładał, że decyzja dyrektora HR zamyka sprawę. Nie był świadomy, że konieczne jest jeszcze uzyskanie akceptacji ze strony członków rodziny właściciela oraz nieformalnych liderów zespołu. Sama decyzja formalna okazała się niewystarczająca.
Dystans do władzy (Power Distance Index – PDI)
W kulturach o wysokim dystansie władzy (np. Indie, Chiny, Filipiny) zmiany muszą być komunikowane „z góry” przez osoby o odpowiedniej pozycji. W kulturach niskiego dystansu (np. Skandynawia, Australia, US) oczekuje się partnerskiego podejścia i konsultacji.
Przykład: Interim manager z Polski wdrażał zmiany na poziomie operacyjnym w organizacji w Indiach, bez oficjalnego poparcia lokalnego CEO. Efekt: ludzie grzecznie słuchali, ale niczego nie wdrażali, bo „nie padło z ust szefa”.
Podobna sytuacja miała miejsce w Nigerii – formalna zgoda nie wystarczyła bez osobistego poparcia i przekazu od najważniejszej osoby.
Co z tego wynika?
Nie chodzi o to, by znać na pamięć wymiary kulturowe Hofstede, Trompenaarsa czy Halla. Chodzi o to, by przestać zakładać, że „dobry projekt obroni się sam”. Nie obroni się. Nie w każdej kulturze. Nie w każdej strukturze. Nie w każdym zespole.
Interim to nie tylko „kultura działania”, to również „działanie w kulturze”.
Brak wiedzy kulturowej to nie brak szacunku. To brak skuteczności.
